OPINIÃO – Se os cafeicultores…

…Apoiados pelo sistema, soubessem utilizar de informações precisas, certamente resolveriam seus problemas.
Leiam e analisem o texto abaixo; ele tem tudo a ver com as soluções que um dia esperam encontrar.

Ao denominarmos uma atividade, qualquer que seja esta, como produtiva, o principio elementar está contido em produzir resultados. Estes, por sua vez, exigem a produção de lucro. Para a produção do lucro, evidentemente, torna-se necessário e fundamental a elaboração e o estabelecimento de planejamento estratégico e fundamentalmente sendo plurianual.
A cafeicultura, em especial, possui neste aspecto um atraso, talvez secular.
Todas as demais atividades e segmentos produtivos/industriais utilizam eficientemente destes conceitos e aplicações.

Na década de 80, as empresas brasileiras tiveram de passar por uma pronunciada mudança, quanto aos conceitos de eficiência produtiva/operacional, visando especificamente a redução de custos e conseqüentemente criando a eficiência como forma de sobrevida.
Nestas mudanças, participei efetivamente tanto das fases de treinamentos e cursos sobre “Controle de Qualidade”, como também as suas devidas aplicações.
Os resultados de ganhos foram incríveis.

Neste período, além de execução de obras, trabalhava com orçamentos e custos. Participava na elaboração de orçamentos para concorrências diversas, no segmento da construção civil e pesada, tanto no país, quanto no exterior.

A metodologia que utilizávamos para elaborarmos as composições de custos orçamentários, até imediatamente antes da concepção de Controle de Qualidade, tinha por base em aplicarmos os índices e coeficientes operacionais/produtivos fornecidos através de uma “enorme tabela”, denominada “Tabela Pini”. Praticamente, todas as empresas utilizavam desta mesma metodologia e da mesma tabela referencial. O resultado, como não poderia ser diferente, levava às incríveis identidades de similaridade nos preços, ao serem abertas as propostas de concorrências.

A grande mudança provocada pelo controle de qualidade, no aspecto de eficiência, teve sua origem no fato de que cada empresa procurou, a partir daí, criar, estabelecer e melhorar seus próprios índices operacionais.

O resultado, atual, se retrata visivelmente pela imprensa ao noticiarem resultados de licitações várias, em que empresas vencedoras costumam ganhar as concorrências com deságios expressivos sobre o preço de referência do contratante.

Percebam, que existem, neste caso, dois parâmetros distintos: o preço básico de referência e o preço vencedor da concorrência.

A distinção entre estes dois preços é perfeitamente justificada pelo a seguir exposto:
1.O preço básico de referência é elaborado utilizando-se de parâmetros ou índices operacionais/produtivos tomados por um padrão da empresa contratante, ou responsável pela composição destes custos, com a finalidade de julgamento das propostas, ou seja, estabelecer parâmetros norteadores. Desta forma, geralmente, faz referência a alguma tabela existente e divulgada.

2.O preço vencedor, assim como os dos demais concorrentes, é elaborado tomando por base os índices operacionais/produtivos próprios e inerentes a cada empresa participante. Desta forma, o diferencial se retrata pela eficiência operacional de cada empresa. Esta é a razão de deságios até mesmo pronunciados em resultados de concorrências.

Este deságio se traduz pela sobrevida, ou eficiência competitiva da empresa, em meio aos efeitos da economia globalizada.

Sendo a finalidade em mostrar comparativos, mesmo entre atividades independentes, com suas devidas conseqüências, bem como indicar metodologias eficientes e funcionais, convém esclarecer que a composição de custos se faz da forma a seguir apresentada.
Suponhamos que ao invés de ser uma concorrência, seja um investimento na exploração de petróleo ou mesmo na produção de café.

Existirão, sempre e invariavelmente, três conceitos básicos:

1. O diagnóstico inicial, onde todos os fatores internos são levados em consideração, tais como: valor da propriedade, produções, equipamentos, máquinas, infra-estrutura de apoio e operacional, funcionários, veículos de apoio, necessidades financeiras, etc.

2. O planejamento estratégico plurianual, onde planejaremos estrategicamente ano-a-ano a atividade, tomando por base as avaliações e conclusões do diagnóstico inicial.
Para efeito de planejarmos estrategicamente, somente com a utilização da metodologia de planejamento por processos, teremos o efeito esperado. Analisando cada processo, independentemente, poderemos realizar estratégias pontuais, o que não poderia ser diferente.
Perceba que não existe uma estratégia grande e isolada, mas sim uma série de estratégias que em conjunto levam a um resultado estratégico, quer seja em eficiências produtivas, operacionais ou custos; todas inter-relacionadas.

A composição de custos dos mais variados processos se realiza, evidentemente, através de todas as atividades inerentes a cada um destes.

3. A viabilidade econômica, onde, com visão totalmente aberta e difusa analisaremos todos os fatores internos e externos, tais como: pró-labore, lucros, definição do período a ser planejado, preço de venda do produto, produção, custos produtivos, receitas, etc.

Os resultados de custos, obtidos através desta metodologia, se procedem da mesma forma que no comparativo inicial, ou seja, onde existirão dois preços, o básico de referência e o preço vencedor.

Na cafeicultura, observo que existem inúmeros erros.

Entre estes cito, em especial:

Existe um custo básico de referência, apenas isto, além de ser calculado não por composição de custos, mas sim, geralmente, por fórmulas acadêmicas e metodologias ineficientes. Outros, por sua vez, são coletados aleatoriamente na realização dos gastos anuais e da mesma forma ineficientes. São custos, que só acontecem por acaso e não por estabelecimento.
Não existe a busca ou competitividade preço vencedor.

Na atividade cafeeira, tenho comprovado, que o diferencial provocado pelo fato dos produtores não utilizarem conceitos como estes leva ao fator de desperdício de até 50% no custo da saca de café. Este desperdício, se comparado a segmentos industriais, medidos na década de 80, não são assustadores, pois apenas o segmento da construção civil o possuía em 30% apenas com perdas de produtos, sem levar em conta os operacionais; o industrial da mesma forma com fortes desperdícios. Perceba que o segmento cafeeiro é sensivelmente menos dinâmico que os demais, quanto aos aspectos gerenciais, portanto, naturalmente com índices de desperdícios financeiros mais expressivos.

Tanto faz, na produção de cafés arábicas ou robustas, os desperdícios são da mesma forma existentes, pois a causa maior destes é operacional e retratada em sua origem pela falta de planejamentos estratégicos, com seus detalhes.

Estes desperdícios acumulados – arábica e robusta – podem estar provocando prejuízos de até R$3,2 bi em média, anualmente.

Portanto, percebam a gravidade desta afirmativa. Com este valor retornando aos bolsos do cafeicultor certamente se resolverão os atuais problemas do setor.

A comprovação destas afirmativas é precisamente justificável, portanto, tornando-se um fato e não apenas um argumento.